商业银行绩效评价是从银行各利益相关者的角度对银行经营业绩和效率进行客观、公正、全面的评价，促使银行加强管理、提高效益。商业银行绩效评价指标体系的建立是银行在新的金融环境下保持良好竞争力和持续创新能力的基础，对推动商业银行改进经营管理，防止和化解风险具有十分重要的意义。因而加强商业银行绩效评价指标体系研究是大势所趋。随着金融市场逐步开放，外资银行对国内商业银行竞争压力显而易见，而落后的绩效评价指标体系使得构建适合我国的更完善的商业银行绩效评价指标体系势在必行。笔者在此基础上结合平衡记分卡等原理构造一个改进的绩效评价指标体系，希望能够更适合我国商业银行绩效评价，特别是区域经济范围内支行的绩效评估。
一、绩效评价指标体系的再构建
（一）绩效评价指标体系的构建原则 对商业银行进行绩效评价首先需要确定评价的取向，也就是以什么样的标准来衡量其绩效，对于我国银行而言主要体现在两个方面：第一，宏观效率最优；第二，公平稳定的发展环境。（在社会经济资源有限的发展约束条件下，政府追求经济快速稳定发展必须考虑效率问题。而作为发展中国家的政府，社会公平与稳定一直是其追求的目标。）绩效评价指标体系具有突出的目定性，并不是简单的方法和工具。完善的绩效评价指标体系必须对银行现有财务信息、客户信息和员工信息进行全面的考核评估，并以此为基础确定绩效指标的目标值，从而使绩效评价指标体系能够恰当地对当期的经营业绩和员工业务素质以良好的评估，并且为以后年度的绩效考评奠定基础，使评价体系具有一定的稳定性和发展性，各期评价结果也具有相当的可比性。此外，我国在绩效测评时往往执行力不够，这也是设计时所必须正视的问题。
现今最成熟的平衡绩效评价工具还是平衡计分卡，其综合了财务和非财务评价指标，并强调组织战略目标的实现，突破了传统业绩评价的局限性，把传统意义上的绩效评价与组织的长远发展紧密联系起来，避免管理者为了追求短期利益和局部利益而以牺牲长期利益和整体利益为代价[5]。虽然平衡计分卡好评如潮，且经过不断的修正、完善，但该模型仍然存在一些不足之处。（根本上说它还是属于财务驱动型模型，并且具有测评维度的片面性和行业的局限性。）为了更准确、客观、全面地评价商业银行绩效，本文将以平衡计分卡为基础，综合运用绩效棱柱、EVA等绩效评价模型，结合中国国情和银行自身特点构建银行绩效评价指标体系新模型。
（二）绩效评价指标体系构建绩效评价指标体系新模型以平衡计分卡和EVA为蓝本，参照绩效棱柱原理，加强对利益相关者的考究和借鉴国外优秀银行绩效考评方式，构建出商业银行绩效评价指标体系。平衡计分卡是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体，包括四个方面：财务方面、顾客方面、内部业务方面和学习与成长方面。其中财务方面的指标不是孤立的，它既要与企业的发展战略紧密联系，集中体现企业的战略目标及实现情况，又要作为另外三个非财务方面的最终目标和衡量标准，作为平衡计分卡的因果链的核心因素，并贯穿于平衡计分卡的四个方面[6]。在应用平衡计分卡的时候，应重视自身计分卡与经营发展战略保持一致。目前我国商业银行各自特点决定了各行在战略管理目标和竞争手段上的不同，但各行在设计平衡计分卡指标体系过程中也不应偏离其四个主要方面，且这四个方面应被看作是一个模型而不是一种约束。一些指标只是提供某种思路，在实际管理中需要进行某些改进和提升，使其变成操作性更强的指标。
经济增加值EVA是一个经济利润指标，它等于经济调整后的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额[7]。由于各个银行自身情况不相同，其资产规模也必然不同，银行的EVA值也不同，为进行横向比较可以使用EVA回报率等指标来进行分析。还可以在此基础上进一步扩展，运用EVA与税后利润等的比值要对银行和其分支机构的经营绩效进行更全面的评价。绩效棱柱是一种关于如何更好地了解组织并采取适当的措施来改进绩效的创造性新观念。它把重要的利益相关者放在了核心位置，涉及到了采用整体分析方法管理利益相关者的重要性[8]。其实践意义较强，应用到绩效评价中也是顺理成章。
将以上三者有机统一到一起，可构建出新模型的指标类别，在每个指标类别中衍生出具体的关键绩效指标，最终形成新模型的具体指标体系。新模型指标体系设计结果如表1所示。该体系指标总得分满分值为500分，其中每个关键绩效指标的满分值由主观给分法确定，参考自资深银行业内人士意见以及现有文献设计。表2显示了对各关键绩效指标的等级判别以及具体给分方法。
表1 新模型指标体系
指标类别 计划指标 关键成功因素 关键绩效指标(及分值设置)
财务方面
(满分60) 提高银行盈利能力
提高银行外部效益 增加收入
降低成本
控制风险
发展能力 净资产收益率 (15)
成本费用收益率 (10)
不良贷款率 (15)
营业收入增长率 (10)
三年以上利润平均增长率 (10)
顾客方面
(满分100) 以顾客为中心
增加顾客忠诚度和满意度 顾客满意
顾客忠诚
市场份额
顾客获利能力 顾客投诉率 (20)
顾客保有率 (20)
市场占有率 (20)
顾客收益率 (20)
关系顾客保有率 (20)
学习与
成长方面
(满分60) 增加学习能力
保证组织健康成长 员工身心健康
资源最大化
多样性 员工满意度 (20)
受欢迎程度 (20)
业务开发能力 (20)
内部业务
方面
(满分80) 增加经营效益
促进组织变革 创新能力
服务质量
售后服务 金融创新产品数量与比重 (20)
服务方式、服务效率 (30)
售后服务质量、售后服务成本 (30)
财务模型
EVA指标
(满分130) 经济价值增值
银行价值最大化 为社会创造的经济价值
为股东创造最大化价值 EVA (35)（这里EVA的计算采用EVA=税后利润-资本成本=R-∑(a×c)×e，R为经过调整的税后利润。）
EVA回报率 (25)
EVA /税后利润 (35)
EVA/资本成本 (35)
外部利益
相关者
(满分70) 整体绩效评估
核心竞争力的比较 社会责任
区域经济发展贡献
区域社会发展贡献 公益活动成本/成本费用 (30)
区域经济发展贡献程度 (20)
区域社会发展贡献程度 (20)
表2 各关键绩效指标评分标准
评估等级 等级说明 评估得分
杰出 极其出色的完成指标，绩效明显优于其他银行。 90%~100%
很好 该项指标完成效果已超出要求，高质量的绩效成为其核心竞争力。 80%~90%
好 该项指标已经做到很成功了，但由于某些非组织原因，还有些缺陷。 70%~80%
需要改进 总的来说，基本达到了要求，但还有有些不足，有待提高。 60%~70%
不令人满意 指标测评出来水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。 40%~50%
不作评估 在指标测评中无可以利用的标准或因时间太短而无法得出结论。 30%以下
二、商业银行绩效评价指标体系的应用
笔者选取某商业银行在苏南某市6家支行作为样本应用新模型进行计算，同时采用标准平衡记分卡（这里计算的平衡记分卡模型使用赵国杰在基于平衡计分卡构建商业银行绩效评价指标体系（现代财经，2004 (7)）一文中构建的模型，每个关键绩效指标采用10分制给分。）和EVA模型体系也进行相应计算以作为比较。评价所需数据主要来自各支行内部相关资料。由于绩效评价模型有些数据精度要求较高，商业银行出于商业目的，信息披露不够。所以某些指标采用了主观评分的方法，结合抽样调查分析对几家商业银行进行绩效评价。笔者根据实际情况结合模型要求，选取了工业企业、私人客户、银行内部对象三类调查对象（笔者调查当地工业企业50家；私人客户主要包括个人理财方面的客户，个人流动资产贷款方面的客户，住房和汽车按揭贷款方面的客户和个人商铺贷款方面的客户；银行内部对象来自各支行职员；发放问卷200份，回收有效卷120份。）。由于此前适当降低数据精度要求，在设计提问的时候，笔者在一定程度上加大了主观性问答的数量。其中对工业企业以走访交谈方式进行；而对私人客户和银行内部对象则发放问卷进行。
从平衡计分卡和EVA两个模型来看，E支行各项指标都遥遥领先，但实际上E支行所在地是中国某原材料交易集散地之一，其在样本中业务交易量最大，所以效益好理所当然。故笔者认为经济结果不是测评的唯一因素，地域、经济资源、人力资源等众多因素也必须考究，才能科学有效地进行绩效测评。很显然平衡计分卡和EVA两个模型还不能很好的反映实际情况。而从新模型来看，其测量结果与上面两个模型是有所差易的。在此基础上以各支行市场份额比例对结果配置上限为1.5下限为0.5的修正乘数，使各支行宏观配置在同一起跑线，从而客观测量实际绩效。从修正结果看A支行、D支行和F 支行指标评分比较高，其实际情况在于：其业务范围广、规模效益优势明显，而不像E支行只是单一业务增长迅速；其人才结构也比较出色，而E支行则是人才层次相对单一。因而新模型的评价结果更为符合银行的实际情况，评价较为客观准确。
表3 绩效评分结果
支行机构 A支行 B支行 C支行 D支行 E支行 F支行
平衡记分卡评价结果 79 73 77 76 88 72
EVA/资本成本 53.60% 39.00% 17.55% 45.24% 55.31% 22.60%
新模型评价结果 365.86 367.7 364.2 341.7 378.76 324.06
修正乘数 1.1 0.8 0.7 1.3 1.0 1.3
新模型修正结果 402.446 294.16 254.94 444.21 378.76 421.278
与其它评价方法相比较，笔者所采用方法在定量分析基础上确定预选指标体系，确保指标体系适应性强，能够有效的对商业银行绩效进行客观的测量。新模型集中突出了“利益相关者—价值创造—战略—反映与评价—考核与激励”的管理主线，实现了评价体系的有效整合。
